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張全雷:駕校不自宮 無法再重生__萬家熱線-安徽門戶網站

我要評論 2018-08-29 09:14 來源:萬家汽車網
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駕校價值鏈不改,物種變不了,談轉型就是假的

2014年以來,我發現傳統企業即使做的還不錯的增長做到一年30%都很難,而互聯網企業一個月就可以做到,這讓我很受刺激。所以,當時決定要研究互聯網,做互聯網轉型。

但是怎么轉,最初的概念是互聯網傳播,這是當時許多“互聯網學車”給我的感覺。但是當時的理解僅僅是在互聯網傳播層面,這是觸動我神經的第一點。后來發現決不僅僅是傳播的問題,到底問題在哪里?我一共投資了11家與互聯網相關的企業。沒有太多的硬性標準,就是誰能讓我看到東西我就投誰。比如嘻哈學車,他的駕培行業基因很強,重塑能力也很強,所以我就投資了。

到2016年我才把這件事情真正想明白。第一就是必須有一個極致的產品。但是即使有極致的產品,在原來的傳統體系下,成本結構決定你沒法做到產品價格的極致,只能做到產品價值的極致。這就是有問題的,換句話說,沒法出現所謂羊毛出在狗身上豬買單的情況。任何互聯網變革不是建設官網就叫O2O,必須為用戶帶來額外好處,這就必須做到對傳統的價值鏈動刀,必須改變物種。比如你原來在購物中心賣衣服,你就得乘以9,100塊錢的東西要賣到900才有利潤,才能經過省級分銷、市級分銷,購物中心的抽成之后拿到利潤。但是如果不進萬達,我進路邊店,那價格乘以5就可以,如果通過電商渠道呢,像優衣庫和韓都衣舍可能乘以2.5就可以。這其實是完全不同的三個物種。如果你想原來的物種不改,在乘以9的購物中心里和乘以2.5的拼,那就很難了。

在駕培行業,很多駕校完全采用直營模式,在城市邊緣租1萬平米場地用來訓練。從線上獲取客戶,用戶再去線下體驗,砍掉中間商等一切中間環節。更重要的是絕不放棄用戶體驗。唯一的方法是改變價值鏈。價值鏈怎么改,必須自宮。但是自宮也要選準方位,否則會因為流血過多而死。比如360的改革,我總結為流量產品加利潤產品的組合。這種組合是跨界的,就像他們已經不在殺毒軟件里和你拼殺了,他們已經有了導航和搜索。

互聯網時代有一個關鍵詞叫“流量”,但是流量是不賺錢的。對360來說,流量產品就是全屋軟裝,一平米599元全屋家具軟裝,這些都是標準化的產品。假設200平米的房子,6萬塊錢全屋家具、燈、窗簾,全包。但這是不賺錢的。靠什么賺錢?就是定制產品,個性化產品,如果你家有一個飄窗,想要做一個飄窗柜,這就是定制了。但是放眼望去,用戶感覺全屋家具都已經得到了優惠,只有很少部分的定制,用戶看重的是性價比,這樣他一定感覺很好。

但是做這個組合有一個前提條件,我一個朋友是做家私的,讓我做做一下市場規劃。我根據他們的特點做的調整,他們定制品占利潤的95%,而成品家具(標準品)只占5%。所以他們能說服全國的代理商,讓代理商能不能放棄這5%,但是可以幫你把銷量提高三倍,讓你的定制品賣的更多?這樣代理商很容易同意這樣的方案。我去掉不痛不癢的5%的成品家具的利潤,充其量只是割掉一根手指頭,但砍掉的5%恰恰讓用戶感覺好像得到了60%的利好,這樣用戶才會感覺爽。這就是我說的,傳統企業自宮必須要找對地方,如果我對定制品動刀,那可能就會因為失血過多死掉了。

其實這樣改革之后,他們沒有動到自己企業的利益,他們動了別人的。就好像360為了做搜索,動了360手機的利益,把整個手機都打沒了。最大的競爭來源于跨界。還有線下實體書店,因為書很標準,很容易成為電商平臺拉流量的產品,結果直接把書店這個行業殺死了。書店不是被更大的書店殺死的,而是另外的一個行業。

所以一定要謹記,你做的行業,千萬別成為別的行業的流量產品。比如電視,錘子也好、小米也好,都不靠電視賺錢的,而是靠里面的內容,而這個內容是可以持續帶來利潤的,電視機只是一個外在的載體。所以傳統的電視企業就很危險,物種都變了,雖然看起來都是賣電視的,但是咱倆不是一個物種,我就是借著電視機的殼賣里面的瓤,而你就是賣殼的。

團隊怎么轉?外部倒逼內部管理

互聯網時代企業轉型這事兒,老大首先要想明白,但是真正執行下去,團隊也要受到互聯網的教育。我給朋友的團隊布置了作業,讓大家都去使用互聯網產品。比如辦公用品要在京東或者淘寶下單,高管團隊去當滴滴司機。

以前家裝行業的溝通都是靠設計師,設計師在演變過程中呢,成為了一個利益群體。他們有自己認識的材料商,都是有傭金關系的。這種情況下,企業和客戶之間其實去中間化非常麻煩。設計師很容易和消費者交朋友,我告訴你,他們公司可黑了,他們公司這1000塊錢東西非賣2000塊錢,顧客一下就跟他拉近距離了覺得這個人跟太好了。

所以家裝業為什么難以做大?最大的企業才20億,很重要的原因就是沒法標準化,老要跟內部員工博弈。為此我們朋友公司做了一個非常重要的產品線,包括70套住宅,10個風格,每個風格都是跟意大利、日本或德國的設計師一起合作的,他們剛剛收購了德國一個90年歷史的公司,最后結合成了70套標準的方案,這樣他們對設計師的依賴就沒有了。

這只是一個開始,家裝是一個體驗式產品(與學員考駕照類似)。前期產品只是賣掉一半,后期基本上沒有滿意的,回頭客很少。以前是層層級級,現在我們負責人直接跟小工長溝通,設定一個時間軸,把整個施工過程分成七個大的節點,每個節點需要顧客確認,每個節點里面有12個小節點,現場施工的工人必須把12張照片拍出來供對比。如果他能說服顧客按五星級通過,工資一秒鐘就能到手機上。過去小工長和工人可能要過好幾個月才能結到錢,所以他們就想,你只要能說服顧客給五星級點贊,你就能夠一秒鐘到帳,這一個動作,他們的服務就發生了翻天覆地的變化。

因為想讓顧客給五星很不容易,只要有一點不滿意的地方,你就很難達到。所以工人工作起來就特別積極,同時他為了獲得這個五星級點贊,還會給很多額外的服務,所以我給了他們一系列的攻略,這是跟Uber和滴滴學的。比如說開車門、戴白手套、一進來的時候就幫顧客的手機進行充電。其實他們什么也沒損失,就多做了一點事兒,但是更容易得到五星級評價。所以超預期的服務,是顧客口碑轉介紹的核心。五星級酒店給五星級服務是應該的,誰也不會傳播。但是一星級酒店給五星級的服務就有人愿意傳播了,這就是最重要的核心。

連續七個節點,能讓顧客五星級點贊通過,最后一個大的節點施工完成,還能讓顧客五星級通過而且轉朋友圈,就能得到他們的獎勵。以前他們是打電話調研,問顧客說你對我們的服務滿意嗎?但是現在他們說了,沒有朋友圈分享的就不是好的服務。他們留了一筆很大的獎金庫。對于員工來說6000塊錢是一個額外的收入,他如果能做到6000塊錢也是一秒鐘到帳。

一個高顏值、高性價比的產品,加上超預期的服務,再加上顧客轉介紹的激勵機制,這基本上就算是相對完整的一個模式了。

還有一點是,這個模式背后有一個關鍵問題,就是組織結構的變化,這個是以前所沒注意的。他們做了一個參與感的群,讓顧客來參與研發,結果發現它成了一個投訴群,在100個顧客的群里面投訴,群體效應太厲害了。他們也不敢把群關掉,所以我們處理速度就無比快,最后這個顧客的群變成了處理售后的地方。這件事兒他們堅持下來了,公司所有人的反應速度都極快。最后給了他們一個感覺是,外部管理內部其實有合理之處。

高顏值的產品、超出預期的服務、外部倒逼內部管理的組織管理模式變革,是真正保證你在這個互聯網時代,真正能夠留下并成為最終勝者所必須的。

把與生意無關的東西當成新路子

另外就是社群的玩法,把買衣服變成社交(駕校也可把招學員變成社交)。誰沒事老上你網站,但是如果說有人買件衣服和買個包,往群里一扔誰要?這就好玩了,這叫我請客。還有一個玩法是求買單。就是你看了件衣服,以前是收藏在購物車,等錢湊夠了再買,現在不用了,往群里扔,有人給我買單嗎?我們會挑動起來,會挑起戰斗。當然,你想讓別人買,你不能簡單的說,你得有顏值,你得秀個性,你得讓人家被你感動。他們有一個系統,你求買單的時候,別人不能馬上買走,這事兒可能會掛48小時,你會發現有三個男生都想為你買單,這三個人還要再PK一下,這就產生了社交。未來的趨勢一定是場景化的電商或場景化的社群。

這樣一來其實他們做了幾道護城河,最深的那一道肯定是IBIC。即使你能學來我做咖啡店營銷的方式,你能學到我開發的場景化社交的應用嗎?即使你能開發出一樣的東西,你能拿到這么多一流設計師嗎?這是我基于互聯網思考設計的一家公司,很多東西還在實驗階段,但是現在看來成長前景十分樂觀。(以上是嘻哈學車、機器人電子教練創始人張全雷分享的觀點,供您參考。)

特別聲明:本文僅代表該作者觀點,僅提供信息發布平臺。

原標題:張全雷:駕校不自宮 無法再重生__萬家熱線-安徽門戶網站
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